基幹システム刷新でコンサルを使うかどうか——情シスの有無と工程で見極める判断基準

基幹システム（ERP・会計・販売管理・在庫管理など）の入れ替えは、多くの企業にとって数年に一度の大きな局面だ。「コンサルタントを入れるべきか」という問いは早い段階で浮かぶが、答えは会社の体制によって異なる。一律に「必要」「不要」とは言いにくく、判断の軸をどこに置くかが問われる。

情シスがいるかどうかで、頼む範囲が変わる

まず確認したいのは、社内に情報システム部門（情シス）あるいはIT担当者がいるかどうかだ。この一点で、コンサルタントに期待すべき役割と範囲が大きく変わる。

情シスがいる場合、業務知識と社内調整力はすでに内部にある。外部のコンサルタントに求めるべきは「経営視点での現状整理」と「ベンダーとの中立的な交渉支援」に絞ることができる。要件定義の叩き台や業務の棚卸しは社内でこなせるため、コンサルを全工程に通す必要はない。費用対効果を意識するなら、特定の工程にだけ部分的に関わってもらう方が適切だ。

情シスがいない場合、状況はかなり異なる。課題の言語化・ベンダーの比較評価・要件の優先順位づけなど、本来は発注側がこなすべき作業を、少人数の担当者が兼務しながら進めることになる。この状況では外部の視点と経験が実質的に必要であり、支援の範囲も広くならざるを得ない。「何を頼めるか」ではなく、「どこから手伝ってもらうか」という問いを先に持つ方がよい。

工程ごとに「外に出す判断」を分ける

コンサルを使うかどうかを一括で決めようとすると、判断が曖昧になりやすい。工程を区切り、それぞれで外部が必要かどうかを個別に考えた方が整理しやすい。

1. 現状整理・課題の言語化（着手〜要件定義の前）

外部が入りやすい工程だ。社内では「なんとなく不便」で止まっていた問題が、外の人間の問いかけによって言語化されることがある。外の人間と話すと詰まりが解ける構造でも触れているが、外部の問いかけはそれ自体が整理の機能を持つ。

1. ベンダー選定

中立性が重要な工程だ。特定のベンダーと利害関係のあるコンサルタントは、選定の公平さを保ちにくい。支援者を使う場合は、報酬の構造と利害関係を事前に確認しておきたい。

1. 要件定義

要件定義は「選定前」と「選定後」に分けて考えるとあるように、ベンダーが決まる前後でその性質が変わる。選定前の粗い要件整理は外部が支援できるが、選定後の詳細設計では社内の業務担当者が主体でなければ、機能仕様がズレやすい。

1. 導入・移行・定着

この工程ではベンダーが主体を担う。コンサルの役割は自然と縮小し、社内担当者とベンダーのやりとりが中心になる。外部コンサルがいなくても、この工程は回ることが多い。

コンサルに任せてはいけない局面がある

外部支援を使うときの最大のリスクは、意思決定をそのまま外に委ねてしまうことだ。「コンサルが言うから」という理由でシステムや仕様を決めると、後から変更が必要になったとき、社内にその判断を引き受けられる人間がいなくなる。

コンサルタントの役割は、判断を代わりにすることではない。発注側が判断できる状態をつくることだ。

コンサルが機能しやすい場面は、次のいずれかに当てはまることが多い。

• 社内で横断的に話を通せる人間がおらず、議論が部門間で止まる
• 同じ論点が繰り返され、プロジェクトが前に進まない
• ベンダーの提案が妥当かどうかを評価する比較軸がない

逆に、コンサルを入れても解決しにくい場面がある。それは「誰が最終的に決めるか」が社内で決まっていない状態だ。意思決定の構造が曖昧なまま外部の人間が入っても、整理の材料は増えるが決断は前に進まない。

基幹システムの刷新は、ソフトウェアの入れ替え以上に、業務の再設計を伴うことが多い。外部支援を有効に使えるかどうかは、コンサルタントの質以上に、社内の意思決定の主体を誰が担うかにかかっている。DX伴走支援「しぼる」では、こうした整理の段階から一緒に考えるかたちで関わっている。