要件定義を「選定前」と「選定後」に分ける——発注側が握るべき三つの要素

要件定義とベンダー選定は、どちらを先に行うかという問いを立てると、答えはシンプルではない。正確には「段階がある」という整理が近い。

発注側だけで決められる部分と、ベンダーの知見なしには決められない部分は、最初から性質が異なる。この二つを区別しないまま選定に進むと、提案書を並べても評価の軸が定まらない。あるいは選定後に要件が大きく動いて、やり直しが生じる。

ベンダーを呼ぶ前に固める三点

選定前に発注側で整理しておける範囲は、次の三点に絞られる。

1. 業務の範囲——どの業務フローをシステムの対象とするか。開始点と終点を言葉にする。「注文受付から在庫引き当てまで」「問い合わせログの蓄積から担当者への割り振りまで」のように、境界を明文化しておく。ベンダーは提案の前提として必ずここを確認してくる。答えられなければ、ベンダー側の仮定で書かれた提案書を受け取ることになる。

1. 決める人——プロジェクトオーナーと最終決裁者を社内で確認しておく。担当者レベルで詰めた内容が稟議の段階で覆るのは、決める人の合意が先に取れていなかったケースに多い。稟議書の構成については別稿で整理しているが、稟議が通りやすいかどうかは選定を始める前の社内調整に左右される部分が大きい。

1. 譲れない条件——予算の上限、稼働開始の期限、既存システムとの接続要件。これらは社内の制約であり、ベンダーには動かせない。選定の後半で「やはり予算が合わない」と気づくのは、このフェーズの整理が不足していたサインだ。

「何をベンダーに決めてもらうか」より先に「何はすでに決まっているか」を明文化する。これが発注側の準備の本質だ。

選定後にベンダーと詰める範囲

上の三点が固まれば、残りの多くはベンダーと共に詰めていい。具体的な画面設計、業務フローの詳細、例外処理の扱い、データの持ち方、運用体制の分担——これらはベンダーの技術的な視点と実績があって初めて、適切な落とし所が見えてくることが多い。

発注側だけでこの部分まで作り込もうとすると、現実から乖離した仕様書になりやすい。内製か外注かを判断する際の軸を整理した別稿でも触れているが、外部に委ねる理由の一つは、社内にない視点を持ち込んでもらうことにある。要件の後半部分はまさにその領域だ。

ベンダーが提案書の中で要件の整理を手伝ってくれる場合もある。ただし、提案書の内容をそのまま自社の要件と捉えると、ベンダー側にとって都合のよい範囲が要件に組み込まれるリスクがある。選定前の三点を先に固めておけば、提案書が自社の前提と整合しているかを判断する軸ができる。

「決めてから呼ぶ」準備が選定を速くする

選定前に固める三点——業務の範囲、決める人、譲れない条件——はいずれも社内の合意事項だ。ベンダーに問われて初めて考えるのではなく、選定を始める前に書き出しておく。

この準備が整うと、ベンダーへの依頼文が短くなる。評価の軸が揃い、提案書の比較がしやすくなる。選定後の手戻りも減る。要件定義の前半は発注側の仕事であり、後半はベンダーとの共同作業——この分担を意識するだけで、プロジェクトの立ち上がりは変わる。

要件の整理から選定の進め方まで、しぼるでは発注側の準備を一緒に組み立てるところからはじめている。