稟議が返ってこないDX推進——「誰が決めるか」を先に決める

「内容を直せ」がループを作っている

DXの稟議が一度差し戻されると、担当者はまず提案書を書き直す。効果測定の指標を加え、コスト根拠を細かくし、他社事例を補足する。次の提出でまた差し戻され、また修正する。

このループが続いているとき、本当に止まっているのは「内容」なのだろうか。

そうでないケースが多い。止まっているのは内容ではなく、「誰が決めるか」という問いそのものだ。稟議書がどれだけ精緻になっても、決裁者が定まっていなければ判断は生まれない。意見を求められた人が意見を出し、その意見が稟議に加わり、また次の人に回る。誰もが「自分が決める立場にない」と感じながら、稟議だけが組織の中を動き続ける。

「検討中」が続く組織に共通すること

DXの意思決定が滞る組織には、いくつかの共通点がある。

• 稟議の「承認者」と「最終決裁者」が同じ欄に並んでいる
• 部署をまたぐ案件に、明確なオーナーがいない
• 「誰かが決めてくれるはず」という期待が全員の間で循環している
• 経営者が稟議に関わるのが、最後の形式確認だけになっている

このような状態では、提案書の質を高めることより、決裁の構造を整えることのほうが先に必要だ。

稟議に必要なのは、まず「主語」を決めることである。

DXに限らず、意思決定が遅い案件は「誰が責任を持つか」が曖昧なまま動いていることが多い。DXの場合は現場・IT担当・経営層という複数の層が関わるため、この曖昧さが特に出やすい。

DX伴走支援を頼む前にやることでも指摘しているように、外部の力を借りる前に社内の役割分担を整理しておかなければ、支援を受けても「議論の主体」が定まらないままになる。決裁者不在の問題は、外部支援が入ってから露わになることも少なくない。

「誰が決めるか」を、稟議より先に決める

では、どこから動けばいいか。

DXの稟議を前に進めるために最初にやるべきことは、提案書の改善ではない。その案件に対して社内で誰が最終的な意思決定をするかを、明確にすることだ。

1. この取り組みの予算・人員・方針を決裁できるのは誰かを、経営者と直接確認する
2. その人物を「推進のオーナー」として明示し、役員会なり経営会議なりで合意を取る
3. オーナーが決まってから、その人物へ向けた稟議として設計し直す

「取引先に迷惑がかかる」がDXを止めるときで書いたように、社外への影響を考える前に、社内の合意構造を固めることが推進の前提になる。この順序は、稟議においても同じだ。

稟議が止まることへの処方箋は、内容を磨くことではなく、決める場所を作ることだ。その構造整理を一人で進めるのが難しい場合は、しぼる（DX伴走支援）のように外部の視点を借りながら、意思決定の設計から始める選択肢もある。

DXは技術の話である前に、組織の意思決定の話だ。稟議書を書き直す前に、「誰が決めるか」を一度、声に出して確認してみてほしい。