求人票に書けない仕事は、採れない——DX採用を壊す「期待の記述」

「全社のデジタル変革をリードできる方を募集します」

こういう求人票は珍しくない。だが、「全社のデジタル変革をリード」が実際に何を指すのか、書いた側が説明できるかどうかは別の話だ。応募者がその文言を見て、自分の一日の仕事を想像できるかというと、おそらく難しい。

「DX人材」という言葉に、業務が入っていない

「DX人材」は職種名ではなく、期待の総称だ。

ITに詳しく、業務改善ができ、現場の抵抗を乗り越えられて、経営層とも話せる。そういう人物像を要件として並べると、一人の人間に収まらない。それでも求人票は一枚に収まるので、書けるのは「変革をリードできる方」という抽象語だけになる。

求人票が機能しない根本には、「書き方が分からない」のではなく、「要件を定義できていない」という問題がある。業務の輪郭がなければ、書く素材がそもそも存在しない。

応募者の立場で考えると、自分が何をするのかが見えない求人には手を出しにくい。面接に進んでも、企業側の期待と応募者の想定がかみ合わない。採用に至ったとしても、入社後のギャップが生じる確率が高くなる。抽象的な求人票は、企業と応募者の双方に損をさせる。

技術を評価できる人が、面接にいない

求人票の問題とは別に、評価する側にも構造的な課題がある。

一人目のDX担当者を採用する場面では、社内に技術を評価できる人間がいないのが普通だ。スキルシートを読んでも、記載された経験が実際の業務にどう活きるか判断できない。面接の場で技術的な深掘りもできない。結果として、選考の決め手は「感じのよさ」や「熱意」になる。

評価できる人がいない採用は、人を見ているのではなく、印象を見ている。

これは採用担当者の力量の問題ではない。評価基準がない状態では、印象評価にしかなれないという構造の問題だ。

対策として考えられる選択肢を整理すると、次のようになる。

• 外部の伴走支援者やアドバイザーを面接に同席させ、技術評価の部分を補う
• DX伴走支援を先に導入し、実際の業務を通じて「必要な人材像」を見極めてから採用に動く
• 採用ではなく業務委託から始め、仕事の輪郭をつかんだうえで内製化を検討する

採用の前に評価の軸を持つ。その順序を整えるだけで、面接の精度は変わる。

一人分の枠に、複数人分の仕事が詰め込まれている

求人票の問題のうち、もっとも見落とされやすいのがこれだ。DX推進は、一人で成立する仕事として設計されていないことが多い。

業務プロセスの整理、ツールの選定と導入、現場への定着支援、データの管理、経営層への報告。これらを同時に担うのは、一人では難しい。それでも求人票には「DX推進担当（一名）」と書かれる。採れたとしても、その人材は短期間で疲弊するか、仕事の一部しか動かせない状態になる。

採るべきは人材ではなく、体制だ。何を内部でやり、何を外部に出すのか。その分担を先に決めてから、一人に任せる範囲を絞る。設計がなければ、求人票に書く内容が生まれない。

「理想のDX人材」を待たずに進めるでも触れているが、一人のスーパーマンを探すのをやめることが、推進体制の設計の出発点になる。内部・外部・伴走の組み合わせを先に考えることで、採用要件は初めて絞り込める。

---

採用がうまくいかない企業に「求人票を書き直しましょう」と言っても、根本は変わらない。求人票は結果物であり、問題はその手前にある。DX人材が採れないなら、設計から変える——その発想を持つことが、採用を再起動する出発点になる。