「出せない額」ではなく「出すと困る額」——給与逆転が採用を止める

「出せない額」ではなく「出すと困る額」——給与逆転が採用を止める

給与テーブルが採用を止めている。この問題の核心は財務ではない。DX人材に市場価格を提示すると、既存の中堅社員の給与を上回る。その逆転を恐れて、本来は支払える額を出せない状態に陥っている。制約は予算ではなく、社内の整合性だ。

地方の中小企業で経営者が市場相場を正確に把握していないケースも多い。求人票の額が実勢から大きく外れていても、応募がゼロで続くまで気づかない。応募がなければ相場を検証する機会もなく、「うちには来ない」という諦めに転じてしまう。気づいても「そうは言っても」と据え置かれることが少なくない。

賞与の原資が既存事業の業績に連動する構造も、リスクを拡大する。DXの成果が出るまでには時間がかかる。その前に本業の不調が報酬を揺らせば、採用候補者はそのリスクを先読みして選ばない判断をする。「頑張れば上がる」が機能しない職場だと判断される。

管理職しか上がれない構造——技術者が定着しない理由

採用が実現しても、等級制度が別の壁になる。昇進の道が管理職一本の会社では、上位等級に上がるほど現場から離れ、手を動かす仕事が減る設計になっている。

技術者にとっての成長は、より難しい課題を自分で解けるようになることだ。管理職化を強いられる構造では、それができない。採用できたとしても、数年で去る流れになりやすい。給与を確保して採用しても、等級制度が定着を妨げれば、採用コストが回収できないまま終わる。

DXを推進する体制をどう組むかを考えることと、等級設計の見直しを並行させなければならない理由がここにある。「理想のDX人材」を待たずに進めるでも触れたように、採用を前提にしない体制設計は現実的な選択肢だ。だが、採用した人材が定着する制度がなければ、採用できた後に別の問題が始まる。

不利な条件を前提に、それでも動くための手順

制度を根本から変えるには時間がかかる。だが手順を見直すことで、動き出せる余地はある。

1. 市場相場を把握する：求人票を出す前に、同職種の市場給与を調査する。採用エージェントへの問い合わせや公開調査を使い、自社給与との乖離幅を経営者が数字で把握する。感覚ではなく、比較できる数字を持つことが先だ。
2. 逆転の範囲を特定する：既存社員のうち、どの等級が逆転するかを見極める。全体ではなく一部の等級であれば、手当の上乗せで補完できる場合がある。
3. 専門職等級を設ける：管理職とは別の昇進ルートを定義する。「手を動かしながら上がれる」ラインを制度化することで、採用後の定着率が変わる。
4. 外部リソースを使いながら進める：制度改定の期間中も、外部の伴走支援を活用してDXを止めない。

「採れないから進めない」ではなく、「進めながら採れる制度をつくる」という順序が、現実的な出発点になる。

給与と等級の問題は、採用設計全体の見直しと切り離せない。採用の設計から変えるアプローチと合わせて参照してほしい。制度整備の期間中もDXを動かし続けたい場合は、しぼる（DX伴走支援）が一つの選択肢になる。