IT部門には越えられない——DXで経営層が引き取るべき判断の場面

あるメーカーで在庫管理システムのリプレイスが2年を超えた。ベンダーは仕様書どおりに動いている。IT部門も週次で進捗を報告している。にもかかわらず、前に進まない。詰まっているのは技術でも予算でもなかった。誰も判断しない事柄の山だった。営業部門との在庫基準の擦り合わせ、発注フローの例外処理の扱い、旧システム並行稼働の終了時期。どれも、IT部門には越えられない判断だった。

IT部門が決められない判断が、DXを止める

DXの停滞は技術的な問題よりも、「この判断は誰が下すのか」が決まらない状態から起きることの方が多い。

IT部門が担えるのは実装の設計と調整だ。システムの選定、ベンダーとの折衝、仕様の詳細化。しかし次のような判断は、IT部門の権限の外にある。

• 他部門の業務フローをどこまで変えてよいか
• 既存の社内規程に例外を設けるかどうか
• 予算を組み替えて人員を一時的に動かすかどうか
• 部門間で意見が割れた場合に、どちらを優先するか

これらは「経営層にしか踏み込めない領域」だ。ここに判断が積み重なると、現場は止まる。ベンダーも待つ。プロジェクトは動いているように見えて、実際は停滞している。

システム化が組織の判断構造を露わにする仕組みについては、「「誰がどう決めるか」を決める」でも触れている。

「承認した」と「引き取った」は、別の行為だ

DXへの経営関与として語られる「トップのコミットメント」は、予算の承認やプロジェクトの設置を認めることとは別の話だ。

コミットメントとは、IT部門やベンダーには越えられない判断が生じたとき、それを自分が決めると宣言し、期日を設けて実際に決める行為である。

承認は一度きりの行為だが、引き取りは継続する。プロジェクトが進む間、判断を求められる場面は何度も訪れる。そのたびに「現場で話し合ってほしい」と返す組織では、DXは自然に失速する。

過去の失敗経験から提案が通りにくくなっているケースでは、DXを「別の課題」に乗せ直す工夫が奏功することもある。しかし、どんな提案の通し方をしても、最終的な意思決定者が不明確なプロジェクトは同じ壁にぶつかる。「誰が最後に決めるか」が宙に浮いたまま進んでも、IT部門の工夫はいつか限界に達する。

経営事項として扱う、具体的な行動

経営層がDXを「経営戦略として主導する」とはどういうことか。会議に出席することでも、週次報告を受け取ることでもない。次のような行動として現れる。

1. プロジェクト開始前に「経営層のみが判断できる事項」を洗い出し、担当者に明示する
2. 月に一度、積み残した判断事項を経営の議題として取り上げ、それぞれに期日を決める
3. ルール変更や部門をまたぐ調整が必要な場面では、判断を下す期日を先に決めて関係者に伝える

これは「細かいことまで口を出す」こととは違う。むしろ「自分が決めることと、現場に委ねることの境界を明確にすること」だ。その境界が描かれることで、IT部門やベンダーが自律的に動ける範囲が広がる。

DXの伴走支援の現場でも、「まず何を経営が決めるか」を明文化することが、プロジェクト全体のスピードに直結することが多い。境界を引くだけで、止まっていた現場が動き出すケースは少なくない。

経営層の役割は、IT部門の上に立つことではない。IT部門が動けない場所で、先に立つことだ。