「誰がどう決めるか」を決める——システム化が炙り出す、暗黙ルールの整理術

ある製造業の担当者は、デジタル化プロジェクトをこう振り返った。「かゆいところに手が届くというところで、みんながざわざわし始めて、じゃあこれもあれもやってほしいよね、と進めていった」。要望が広がるのは期待の裏返しでもある。だが、その先に待っていたのは技術的な壁ではなかった。「社内的ルールも含めて、新たなルールを設定しないといけない。決め事を整備していかなきゃいけない。各部署のそれぞれの思いがあるので、その調整に時間がかかった」。

ここがDXの本丸だ。システムが解けるのは仕組みだ。解けないのは決め事だ。

システムは「曖昧」を許容しない

システム化が進むと、人の裁量で処理されていたことがすべて表面化する。

業務の現場には「慣例」が積もっている。この得意先には価格に融通をきかせる。この案件の最終判断は古株の担当者が持つ。このケースは念のため上長に確認する——そうした暗黙の判断基準が、明文化されないまま組織に根付いている。人が動かしている間は、その場の空気と経験で補完できた。

システムはそれを補完しない。「承認者は誰か」「例外はどのケースか」「期限を超えたらどうするか」——決まっていなければ、処理が先に進まない。だから各部署が声をあげ、議論が始まり、調整に時間がかかる。

これは失敗の兆候ではない。むしろ、組織が初めて自分たちのルールと正面から向き合う場面だ。デジタル化のプロセスは、業務の棚卸しを強制的に行う装置でもある。

合意形成こそが、DXの律速になる

工数を積めば進む、というものではない。この段階での律速は合意形成だ。

各部署が「これもやってほしい」と声をあげるとき、その背後には部署固有のルールや事情がある。システムに落とし込むためには、それを言葉にして、組織として合意しなければならない。時間がかかるのは、能力の問題でも推進力の問題でもない。構造の問題だ。

決め事の整理が難航しやすいポイントは、おおむね次の四つに集約される。

• 例外処理の扱い：「このケースだけ別扱いにしたい」が各部署から出てくる
• 判断権限の所在：誰がどこまで決めていいか、明文化されていない
• 部署間の優先順位：同じ業務でも、重要度の認識が部署によって大きく異なる
• 現行業務との整合：「今のやり方の方が速い」という現場の声をどう受け止めるか

これらは、IT担当が独力で解けるものではない。経営層が関わり、各部署の代表が集まり、組織として「こう決める」と合意して初めて前に進む。承認フローと待ち時間の関係でも触れたように、フローの設計は組織のコンセンサスなしには機能しない。決め事が宙に浮いたまま実装だけ進めると、後から大きなやり直しが生まれる。

決め事を整理する、三つの順序

暗黙のルールを明示化するには、進め方の順序がある。

1. 「今、誰が決めているか」を洗い出す

現行業務の判断者を特定する。担当者の頭の中にある判断基準を言葉として書き出す。ヒアリングと業務観察を組み合わせると、文書化されていない慣例が浮かびやすい。

1. 「本来、誰が決めるべきか」を確認する

洗い出した判断者が組織として適切かどうかを検討する。慣例が正解とは限らない。経営層を交えた確認が必要な場合もある。

1. 「決まっていないこと」を決める場を設ける

部署をまたぐ判断事項は、当事者が集まって話し合う機会を明示的に作る。会議体でも、共有ドキュメントでもよい。大事なのは「決めた記録」が残ることだ。

決め事の整理は、DXプロジェクトの付随作業ではない。それ自体が本丸の仕事だ。

この整理を後回しにすると、システムは動いても業務は変わらない、という状態が生まれる。自動化をどこで止めるかという問いも、結局は「何を人の判断に残すか」を決め直す作業に行き着く。どちらも、組織がルールと向き合うことを避けては前に進めない。

デジタル化の推進に伴走が必要と感じたなら、しぼる：DX伴走支援から相談できる。